capitolo 13
il reporting e la valutazione delle prestazioni

Approach

Students should get a general idea of the difference between economic and managerial performance measurement. the nature of control reports. the criteria for good reports. and a beginning of an understanding of how to read such reports. A full understanding of the meaning of control reports requires years of experience and it also requires a thorough knowledge of the specific environment to which the reports pertain. so students should not be disturbed if they do not understand all the nuances of the sample reports included in the chapter. Nevertheless.they should acquire some ability to distinguish between what is significant and what is not significant. as well as an ability to spot fairly obvious “red flags.” that is. items requiring further investigation.

Both of the last two sections can be somewhat controversial. Whereas some companies are significantly reducing (or even eliminating) formerly intensive variance analysis processes. most still hew to this approach. Also.the total amounts of many executives’ incentive awards have prompted considerable criticism from certain quarters in recent years.

Problema 13.1: Verdini Srl

Performance Report
(A) / (B) / (A - B) / (C) / (B - C)
Budget /
Consuntivo /
Scostamento / Budget
flessibile /
Scostamento
Ricavi...... / €56.000 / €63.000 / €7.000 / €63.000 / € 0
Costo del venduto...... / 39.200 / 37.800 / 1.400 / (b) 44.100 / 6.300
Margine lordo...... / 16.800 / 25.200 / 8.400 / 18.900 / 6.300
Costi di periodo diretti:
Variabili...... / (a) 6.720 / 8.000 / (1.280) / (c) 7.560 / (440)
Fissi...... / 10.000 / 10.000 / 0 / 10.000 / 0
Contribuzione agli overheads...... / € 80 / € 7.200 / €7.120 / € 1.340 / €5.860
a / Costi di periodo diretti...... / €16.720
meno: costi fissi...... / 10.000
Costi variabili...... / € 6.720

(b)Costo del venduto/ricavi di budget = €39.200/€56.000 = 70%

0,70 x €63.000 = €44.100 = costo del venduto del budget flessibile in corrispondenza dei ricavi effettivi.

(c)Costi variabili di budget/ricavi di budget =€6.720/€56.000 = 12%

0,12 x €63.000 = €7.560 = costi di periodo variabili diretti del budget flessibile.

I ricavi sono cresciuti significativamente, €7.000 in più del valore programmato. I costi indiretti sono stati più alti di €440 rispetto al valore atteso (budget flessibile), ma l’incidenza % del costo del venduto è stata solo del 60% dei ricavi e non il 70% previsto in budget Questi due elementi spiegano €5.860 di scostamento favorevole fra la contribuzione consuntiva alla copertura dei costi generali e quella presente nel budget flessibile in corrispondenza del volume effettivo (l’adeguatezza di una tale stima dipende dal fatto che il comportamento previsto dei costi sia realistico e attendibile).

Problema 13.2 Varelli SpA

a. / Performance Report Divisione A
Esercizio
in corso / Esercizio
passato
Ricavi netti...... / €252.000 / €216.000
Costo del venduto:
Costi variabili...... / €72.000 / €72.000
Costi fissi della divisione...... / 29.000 / 101.000 / 29.000 / 101.000
Margine lordo...... / 151.000 / 115.000
Costi generali e amministrativi:
Costi variabili...... / 22.000 / 19.000
Costi fissi della divisione...... / 25.000 / 47.000 / 22.000 / 41.000
Contribuzione ai costi di corporate allocati...... / €104.000 / € 74.000
  1. La divisione A ha migliorato la sua performance rispetto all’esercizio precedente qualora questa sia misurata in termini di quoziente fra la sua contribuzione ai costi generali e i costi comuni di corporate. (€104.000/€252.000 = 41%, mentre in precedenza: €74.000/€216.000 = 34%). I manager di divisione non possono controllare i costi allocati dal corporate e la loro performance non può dunque essere giudicata sulla base del rapporto fra reddito netto e ricavi perché il reddito netto sconta anche i costi allocati. Ponendo a confronto la contribuzione alla copertura dei costi generali di corporate il contributo economico delle divisioni è invece immediatamente segnalato. Incentivi collegati alla contribuzione della divisione sono di maggiore interesse sia per i manager divisionali sia per l’impresa.

Problema 13.3 Un reparto di produzione

Se il report di un reparto di produzione è di controllo, allora i soli due elementi di costo sotto il controllo del responsabile del reparto sono probabilmente i costi della logistica interna e delle forniture varie. L’ammortamento dei macchinari del reparto è un costo diretto del reparto, anche se il supervisore potrebbe non avere un pieno controllo di questo elemento di costo. I costi riguardanti i fabbricati e l’utilizzo delle superfici, così come i costi generali di stabilimento sono costi allocati, quindi non controllabili dal supervisore. I costi di manutenzione sono controllabili in termini di numero di ore di manutenzione richieste, ma il responsabile del reparto non controlla la tariffa oraria applicata. I costi di formazione sono, dal punto di vista della loro controllabilità, simili a quelli di manutenzione. Il supervisore può controllare/influenzare la quantità di ore di formazione richieste ed erogate, ma non il costo orario della formazione.

Performance Report
Reparto di produzione
Budget /
Consuntivo / Sopra
(sotto) budget
Costi diretti
Logistica interna...... / € 8.000 / € 8.150 / €150
Forniture varie...... / 5.200 / 5.000 / (200)
Ammortamento macchinari...... / 6.000 / 6.000 / 0
19.200 / 19.150 / (50)
Costi indiretti
Formazione...... / 4.500 / 5.300
Manutenzione...... / 5.000 / 5.800
Fabbricati e superfici...... / 3.700 / 3.700
Costi generali di stabilimento...... / 2.500 / 2.600
15.700 / 17.400
Costi totali (diretti e indiretti)...... / €34.900 / €36.550

Problema 13.4: Reparto B di Omedale Spa

a. / Performance Report – Mese di aprile
Consuntivo /
Budget (a) / Scostamento Favorevole o Sfavorevole
Costi controllabili:
Manodopera diretta...... / €12.300 / €12.000 / €(300)
Manodopera indiretta...... / 20.500 / 19.640 (b) / (860)
Materiali indiretti...... / 2.550 / 2.640 (c) / 90
Altri costi...... / 9.510 / 9.650 (d) / 140
€44.860 / €43.930 / €(930)

(a)I costi programmati al volume effettivo di 33.000 ore d’impianto sono costituiti da costi fissi e variabili calcolati in corrispondenza del volume effettivo:

Costi fissi: / Manodopera diretta...... / €12.000
Manodopera indiretta...... / 17.000
Altri costi...... / 8.000

(questi costi non cambiano con il numero delle ore di impianto, sono un ammontare fisso mensile)

Costo variabile indiretto del lavoro = €0,08 x 33.000 = €2.640

Costi totali indiretti programmati = €17.000 + €2.640 = €19.640

(b)Costi variabili dei materiali indiretti = € 0,08 x 33.000 = €2.640

(c)Altri costi variabili = € 0,05 x 33.000 = €1.650

Totale “altri costi indiretti” programmati = €8.000 + €1.650 = €9.650

  1. I costi totali effettivi di marzo sono stati più alti di €930 di quelli programmati, con i costi della manodopera diretta e indiretta più alti di quelli di budget. Più manodopera diretta di quella prevista è stata probabilmente utilizzata a causa del volume maggiore di quello originariamente programmato. L’incremento di €300 della manodopera diretta potrebbe inoltre avere determinato il maggior costo della manodopera indiretta.

(il volume programmato era di 29.000 ore di impianto poi aggiornato a 34.000 ore. Sebbene il volume effettivo di 33.000 ore sia inferiore di quello aggiornato, ne risulta una varianza favorevole perché il budget iniziale era apparentemente fondato su un volume complessivo annuale dimostratosi basso. Sembra che ci sia un buon controllo dei costi riguardo ai materiali indiretti, poiché si è speso di meno di quanto programmato).