Værdiansættelse af Thrane & Thrane A/S
Cand. Merc. HovedopgaveForfatter:
MSc Finance & International BusinessMads Almstrand Henriksen
Vejleder:
Peter Løchte Jørgensen
Værdiansættelse af Thrane & Thrane A/S
Handelshøjskolen i Århus
2010
Executive summary
In 2001 Thrane & Thrane was introduced on the OMX stock exchange in Copenhagen. The IPO price was set at a 120 DKK, which quickly turned out to be too high. The stock immediately fell the current year to a price of around 70 DKK. After these starting difficulties the stock started its ascent and soared to an all time high of 360 DKK in 2006. The stock then preceded to plummet over the next four years and ending up at 186 DKK in May 2010. Thrane & Thrane achieved the high price of 360 without having achieved any consistent levels of organic growth, and the question remains: did market expectations simply fall or was there a deeper rooted source of the drop in stock price.
The object of this paper is to examine whether the current low stock price of Thrane & Thrane is a true indication of its fair value. In doing so the paper tries to answer the following questions:
- What is the strategic rationale followed by Thrane & Thrane. That is, what is Thrane & Thranes strategy pertaining to growth and are they able to sustain growth by continuing to develop new products and markets.
- What are the company’s core competencies, and how does this affect the company in quantitative sense.
- A traditional DCF analysis is carried out to determine the fair value of Thrane & Thrane.
- Could a contingent claim analysis lend additional value to the DCF.
The two first bullet points are analyzed through the usage of three different strategic analytical tools. The PESTEL analysis is used to analyze the macro environment in which the company operates. Porters five forces are used to analyze the competitive environment and how different forces affect the company. Finally the SWOT analysis summarizes the finding and offers some concluding remarks pertaining to core competencies and sustainability regarding the growth strategy.
It seems Thrane & Thrane follows a very distinct pattern of growth. They usually buy their way to growth, which is also a declared goal together with achieving organic growth. The problem is, that they do not seems to be able to generate organic growth. This could be a coincidence, since it cannot be ruled out that the financial crisis is contributing to the lack of organic growth. So we will have wait and whether or not this strategy pays off.
Their core competencies are very easily identified. They are very capable in developing new products and are technical proficient, but lack employee with experience in marketing and sales. This could be the reason that they are not able the generate organic growth
The valuation takes its starting point in the discounted cash flow model, where a perpetuity is broken down into two periods. The explicit period is where a detailed cash flow analysis is undertaken. The explicit period is set to be 15 years. The rest of the value is obtained through the continuing value, which is the remainder of the perpetuity. That is, from year 16 and onwards. From these discounted cash flow an enterprise value of 1.1661 mill. is obtained using three distinct scenarios, which are weighted in the following manner. A base case scenario with 20 percent chance of occurring, and a best- and worst case scenario weighted at 40 percent each. This yields a stock price of 218.7, which is quite a bit higher than the quoted price of 186.
To this value we need to add the value of the contingent claim analysis. To this end a discrete binomial model is used. The analysis centers around two different expansion options. An option to expand operations in South America, where the company only had sales of 3 mill DKKthis past year. A second option is to expand the systems market to include Iridium land earth systems. The rationale behind the second option is, that Thrane & Thrane for several years has been aware of their dependence on Inmarsat service. So in trying to lessen that dependence and boost revenue, this would be an obvious choice.
The length of these two options is assumed to be five years, and the risk neutral probability approach is used. The model accounts for dividends of 31 mill DKK a year.
The South American option thus yields a value 14,5 mill DKK and the systems option yield. a value of 86,5 mill DKK. This adds a value 17,8 DKK per share to the value of the DCF.
All in all a share price of 236.5 DKK is obtained and it would seem that Thrane & Thrane is undervalued by the market.
Indholdsfortegnelse
1.0Indledning...... 5
1.1Problemformulering...... 5
1.2 Metode og struktur...... 6
1.3 Afgrænsninger...... 7
2.0 Thrane & Thrane...... 8 2.1Historie 9
2.2 Organisation...... 10
2.2.1Ledelsen...... 10
2.2.2Organisationsstruktur...... 12
3.0Produkter...... 13
3.1Maritim...... 13
3.2Land Mobil...... 14
3.3Aeronautisk...... 14
3.4Systemer...... 15
3.5Markeder...... 15
4.0Strategisk analyse...... 16
4.1PESTEL analyse...... 16
4.1.1Politiske og juridiske forhold...... 16
4.1.2Økonomiske forhold...... 17
4.1.3Sociokulturelle forhold...... 19
4.1.4Tekniske forhold...... 20
4.1.5 Miljø forhold...... 21
4.2Porters five forces...... 21
4.2.1Leverandørers forhandlingsmagt...... 21
4.2.2Kunders forhandlingsmagt...... 22
4.2.3Nye indtrængere på markedet...... 23
4.2.4Substituerende produkter...... 24
4.2.5Intern rivalisering...... 24
4.2.6Opsummering af Porters five forces...... 26
4.3SWOT analyse...... 26
4.4 Vækststrategi...... 29
5.0Konkurrentanalyse...... 31
5.1Konkurrenter...... 31
5.2Profit og effektivitet...... 33
5.3Afkastgrader...... 34
5.4Investering i R&D...... 35
5.5Delkonklusion...... 36
6.0 Valg af værdiansættelsesmodel...... 36
6.1Relative værdiansættelsesmetoder...... 37
6.2Indkomstbaserede værdiansættelsesmetoder...... 37
6.2.1Fremgangsmåde ...... 39
6.3 Realoptioner...... 40
6.3.1Fremgangsmåde...... 40
7.0 Historisk analyse...... 41
8.0 Værdiansættelse...... 50
8.1Kapitalomkostninger...... 50
8.1.1Kapitalstruktur...... 50
8.1.2Egenkapitalomkostninger...... 50
8.1.3Gældsomkostninger...... 51
8.1.4Warrantomkostninger...... 52
8.2Værdiansættelse vha. DCF...... 52
8.2.1Scenarieanalyse...... 52
8.2.2Terminalværdi, egenkapitalværdi og vægtning af scenarier...... 55
8.2.3Sensitivitetsanalyse...... 56
8.2.4Simulation...... 57
8.3 Realoptioner...... 58
8.3.1Identifikation af optioner...... 58
8.3.2Estimering af parametre...... 60
8.3.3Beregning af optioner...... 62
8.4Udarbejdelse af værdi...... 64
8.5Multipler...... 65
9.0 Konklusion...... 66
10.0 Litteraturliste...... 68
11.0 Bilag 1
1.0Indledning
Thrane & Thrane blev i 2001 børsintroduceret med en blandet modtagelse. Introduktionskursen på 120 kr. per aktie viste sig hurtigtat være forhøj, og prisen dalede det efterfølgende år til omkring 70 kr. Efter startvanskelighederne på OMX begyndte Thrane & Thrane at fremvise en stigende aktiekurs, og himmelfarten forsatte til slutningen af 2006 hvor kursen toppede ved ca. 360 kr. Dette skete på trods af, at virksomheden ikke viste sig at være i stand til at genere organisk vækst på omsætningen. I stedet foretog virksomheden nogle interessante opkøb som tilsyneladende faldt i markedets smag. Efter 2006 syntes begejstringen at være ved vejs ende, og kursen begyndte en lang og stabil nedtur. I maj 2010 var kursen faldet til halvdelen af niveauet i 2006, og var d. 01/05-2010 nede på kurs 186. Så hvad var ændret siden året efter introduktionen? Naturligvis er finanskrisen en vigtig faktor, som har fået verdens aktiemarkeder til at dale kraftigt. Men spørgsmålet er, om det er hele svaret, eller er Thrane & Thrane blevet mindre attraktiv grundet dårligere fremtidsudsigter
En værdiansættelse af Thrane & Thrane tager, som ved alle andre virksomheder, sit udgangspunkt i NPV reglen, der foreskriver, at værdien af en virksomhed er den tilbagediskonterede værdi af alle fremtidige cash flow. Når dette er tilfældet, burde et midlertidigt dyk ikke kunne forårsage en så kraftig reduktion af aktieprisen. Dertil skal lægges, at en ny disciplin indenfor værdiansættelse er ved at vinde indpas. Reale optioner kan øge værdien af virksomheden yderligere og dermed være med til at afgøre, om en virksomhed potentielt er undervurderet. Således må spørgsmålet om, atThrane & Thrane er undervurderet bero på en objektiv værdiansættelse inklusive de eventual-indtægter der kunne ligge gemt i uudnyttede ressourcer.
1.1 Problemformulering
Med udgangspunkt i indledningen formuleres den overordnede problemstilling:
- Hvad er en fair værdi af Thrane & Thrane og er virksomheden undervurderet?
For at kunne besvare ovenstående spørgsmål stilles følgende underspørgsmål:
- Hvad er Thrane & Thranes strategiske rationale? Dvs. hvilken vækststrategi eller forretningsstrategi følger virksomheden.
- Hvad er Thrane & Thranes kernekompetencer, og hvordan udmønter det sig kvantitativt?
- Hvad er en fair værdi af Thrane & Thrane baseret på en traditionel værdiansættelse vha. tilbagediskonterede cash flow?
- Kunne en værdiansættelse af reale optioner tilføre yderligere værdi til ovenstående?
De to første underspørgsmål relaterer sig til en kvalitativ bedømmelse af virksomheden og skal give et holistisk billede af Thrane & Thrane, for at bedømme om virksomheden er ”sund”. De to sidste punkter er en kvantitativ beregning, der inkorporer de to første underspørgsmål med mht. vækst.
1.2Metode og struktur
Der indledes med en beskrivelse af virksomheden, for at få et overblik over udviklingen, strukturen og hvilken arbejdskapital virksomheden besidder. Der foretages en historisk gennemgang og afsluttes med en beskrivelse af organisationens opbygning. Dernæst gennemgås virksomhedens produkter og hvilke markeder disse afsættes på.
Dernæst foretages en strategisk analyse af virksomheden med det formål, at beskrive indre forhold og ydre påvirkninger. For at belyse hvilke ydre påvirkninger der influerer Thrane & Thrane bruges PESTEL analysen. Denne analyse beskriver f. eks. politiske, teknologiske og juridiske forhold. Porters five forces beskriver Thrane & Thrane i forhold til interessenter af alle salgs. Ligeledes belyses konkurrencesituationen igennem Porter. Der rundes af med at sammenfatte ovenstående i en konkluderende SWOT analyse, der afdækker virksomhedens interne svagheder og styrker samt muligheder og trusler
En konkurrentanalyse foretages, for at skabe et grundlag for benchmarking. Konkurrenterne vælges i første omgang ud fra en kvalitativ bedømmelse af deres produktsortiment, da det gerne skulle minde om Thrane & Thranes. Dernæst foretages en analyse baseret på profit, afkastgrader og investering i udvikling.
Der foretages et valg blandt værdiansættelsesmodeller ved, at gennemgå de forskellige typer og en udvælgelse vil finde sted.
Herefter foretages en historisk analyseaf bl.a. omsætning, NOPLAT, kapitalstruktur og Beta værdi.Dette gøres for at opnå kendskab til udviklingen i centrale parametre i DCF modellen. Den historiske gennemgang danner grundlaget, for at fastslå kapitalomkostninger (WACC) fremadrettet samt udviklingen i omsætningen.
Sluttelig udarbejdes en værdi for Thrane & Thrane ved, at anvende en traditionel DCF model. DCF værdien fremkommer ved en vægtning af tre forskellige scenarier. Denne suppleres med en værdiansættelse af reale optioner og en afsluttende multipelanalyse.
1.3Afgrænsninger
Værdiansættelsen bunder udelukkende i offentliggjort materiale, hvorfor der ikke er skabt kontakt til virksomheden af nogen art. Således vil der under afsnittet reale optioner være foretaget visse antagelse vedr. omkostning og indtægtsmuligheder.
De anvendte modeller under værdiansættelsen, dvs. DCF og binomialmodellen vil ikke være genstand for nogen dybdegående teoretisk udredning. Ej heller diskuteres den akademiske accept af modellerne. Der vil heller ikke blive gjort videre redegjort for anvendelse af såkaldte lukket-forms-løsninger.
Ved simulation af alternative scenarier vil der ikke blive redegjort for den underliggende proces, og ej heller for alternative sandsynlighedsfordelinger.
2.0 Thrane & Thrane
Thrane & Thrane er en af verdens førende producenter af satellit- og radiobaseret kommunikations-udstyr. Thrane & Thrane designer, udvikler, producerer og sælger udstyr til professionelle, som er afhængige af global og mobil kommunikation. Deres produkter er hovedsagligt baseret på satellitsystemet Inmarsat, som nu opererer i sin fjerde udgave; Inmarsat-4. Kundebasen spænder vidt, og det gør produktporteføljen også. Virksomheden servicerer indenfor den private såvel som den offentlige sektor, og kundebasen udgør internationale hjælpeorganisationer, militære organer, flyproducenter, skibe samt minedrift, gas og oliefirmaer.
Fordi Thrane & Thrane er en højteknologisk virksomhed, vil virksomhedens succes fremover bero på deres evner til fortsat at udvikle nye og bedre produkter. De har stor fokus på dette område, hvilket understøttes af at 12 – 15 procent af omsætningen geninvesteres i R&D(T&T årsrapport 2009/10, side 8). Men succesen vil i høj gradogså sætte krav til, at virksomheden kan identificere nye forretningsområder og samtidig erobre markedsandele fra direkte og indirekte konkurrenter. Samtidig servicerer virksomheden nichesegmenter som gør, at vækstmulighederne indenfor hvert segment langt fra er uudtømmelige. Derfor er Thrane & Thrane også afhængige af, at disse segmenter udvides. Dette sker bl.a. som følge af lovændringer, tilsvarende det skete i 2004, da IMO (International Maritime Organisation) udstedte nye sikkerhedskrav. Sådanne stigende sikkerhedskrav fra myndigheder og andre organer vil uden tvivl havebetydelig indflydelse på Thrane & Thranes fremtidige vækst og indtjeningsmuligheder.
Thrane & Thranes hovedkvarter er beliggende i Lyngby, og virksomheden har diverse produktionsfaciliteter og distributionskontorer i Aalborg, Norge, Sverige, Kina, USA og Singapore.
Tabel 1: EjerforholdNavn / Antal aktier / Andel
Lars Thrane / 1.352.400 / 24%
Direktion / 169.050 / 2%
Andre ansatte / 112.700 / 2%
Andre / 4.000.850 / 72%
LD (en del af andre) / over 281.750 / over 5%
I alt / 5635000 / 100%
Kilde: Egen tilvirkning, T&T årsrapport 2009/10
Aktierne er noteret på Københavns Fondsbørs (NASDAQ OMX) i MidCap indekset. Der findes ingen præferenceaktier, og der er i alt ca. 5.635.000 aktier udestående. Virksomheden har 607 ansatte. Lars Thrane er den største aktionær med 24 procent, men eftersom der ikke findes præferenceaktier kan han næppe karakteriseres som kontrollerende. LD (Lønmodtagernes Dyrtidsfond) har en ikke nærmere defineret aktiepost på over 5 procent. Denne åbne struktur omkring virksomheden kan virke positivt på investorer, da disse øjensynligt ikke vil løbe ind i problemer med enkeltpersoner eller fonde, der kontrollerer stemmeflertallet.
2.1 Historie
Dette afsnit giver et overblik over de vigtigste begivenheder i Thrane & Thranes seneste historie, og det vil være med til at give et indblik i virksomhedens strategi.
I 1981 bliver Thrane & Thrane stiftet af brødrene Lars og Per Thrane. Deres første produkt er et radiotelex modem.
I midten af 1980’erne udstikker virksomheden en kurs, som de kommer til at følge mange år fremover. De begynder at fokusere på mobil satellitkommunikation, og udviklingen af en maritim satellitterminal påbegyndes. Systemet, man vælger at anvende, er Inmarsat. Hermed starter ægteskabet mellem Thrane & Thrane og Inmarsat.
I starten af 1990’erne udvider virksomheden deres forretningsområder. De begynder at producere de såkaldte ”land earth” stationer, som linker satellitkommunikation sammen med det terrestriske netværk[1]. Samtidig udvides det maritime satellitsegment med landbaseret og luftfartskommunikation.
I 2001 børsnoteres virksomheden. Årsagen til børsnoteringen er trefoldig(T&T årsrapport 2000/01, side 17): man ønsker at sikre yderligere kapital til fortsat vækst og udvikling. Man ønsker at synliggøre og forstærke virksomhedens profil overfor kunder, samarbejdspartnere og fremtidige ansatte. Sluttelig ønsker virksomheden at have en bredere ejerskabsstruktur udover de to stiftere og at etablere en bonusordning i form af et warrantprogram. Warrantprogrammet oprettes for at tiltrække og bibeholde værdifulde medarbejdere.
I 2003 opkøbes den amerikanske distributør LandSea Systems for at oprette en mere permanent salgsmæssig tilstedeværelse.
Opkøbet er en tilkendegivelse af vigtigheden af USA som marked indenfor landbaseret og luftfartskommunikation(T&T årsrapport 2003/04, side 18).
I 2004 opkøbes danske EuroCom Industries. Opkøbet harto årsager. Virksomheden ønsker at udvide produktsortimentet indenfor det maritime segment. Desuden skulle Thrane & Thranes eksisterende produkter sælges igennem EuroComs distributionsnetværk. Samme år åbnede virksomheden et regionalt salgskontor i Shanghai, Kina.
I 2006 opkøbes den norske konkurrent Nera SatCom. Opkøbet skulle eliminere virksomhedens nærmeste konkurrent, og man så betydelige for at opnå synergieffekter inden for R&D.
I 2009 opkøbes svenske Naval Electronics AB. Opkøbet blev foretaget for at erhverve ny teknologi og udvide produktsortimentet indenfor det maritime segment.
Thrane & Thrane har været særdeles aktiv siden børsnoteringen i 2001, og væksten i omsætningen har som følge deraf været betydelig. Thrane & Thrane har indenfor en kort årrække sat sig selv i førersædet for produktion og udvikling af satellitbaseret kommunikation.
2.2 Organisation
Nærværende afsnit drejer sig om sammensætningen af ledelsen og bestyrelsen i Thrane & Thrane, samt den strukturelle opbygning af organisationen. Denne gennemgang skal afdække hvilke kompetencer virksomheden besidder, og hvilke eventuelle svagheder, den måtte have.
2.2.1 Ledelsen
Direktionen i Thrane & Thrane består af blot tre personer. Lars Thrane er stifter af virksomheden og hans rolle synes udefineret.
Tabel 2: DirektionTitel / Navn / År / Uddannelse / Andre poster
CEO / Walther Thygesen / 2007 / Civilingeniør, MBA / Hewlett Packard, Vækstfonden, Novozymes
- / Lars Thrane / 1981 / Civilingeniør, ph.d. / -
CFO / Svend Aage Lundgaard Jensen / 1998 / Cand. Merc. Aud / -
Kilde: Egen tilvirkning
Han kan tilnærmelsesvis karakteriseres som værende ansat i en konsulentrolle i kraft af sin store faglige ekspertise. Ikke desto mindre må han antages at have betydelig erfaring med projektstyring og ledelse i kraft af sin tidligere mangeårige stilling som administrerende direktør. Med tilgangen af Walther Thygesen i 2007 sikrede Thrane & Thrane sig en sand kapacitet. Thygesen kom fra en stilling som administrerende direktør i Hewlett Packard Danmark og har mere end 25 års erfaring fra IT branchen. Dette match virker umiddelbart fornuftigt. Han har en baggrund som civilingeniør, men krydret med en MBA må Walther Thygesen være forretningsmæssigt solidt funderet. Således kan man umiddelbart være bekymret for den snævre sammensætning af bestyrelsen og manglen på folk med økonomiske uddannelser. Men kigger man nærmere på deres erhvervserfaring synes bekymringen ubegrundet. Dog kunne man ønske sig en person med kendskab til og ansvar for salg/marketing, således der opnås et større sammenspil mellem de folk, der udvikler produkter, og dem der sælger dem.
Modsat direktionen, som hovedsagligt er teknisk funderet, ser bestyrelsen i Thrane & Thrane meget homogen ud. Man har formået at opnå en god blanding af personermed teknologisk indsigt, og personer med forretningsmæssig forståelse.
Tabel 3: BestyrelseTitel / Navn / År / Uddannelse / Andre poster
Formand / Waldemar Schmidt / 2000 / - / Superfos, Scan Energy, Majid Al Futtaim Group, Alfa Laval, Kwintet AB
Medlem / Morten Eldrup-Jørgensen / 2000 / Cand. Jur. / Partner i advokat firmaet Nielsen Nørager, Cultivator, ISG, MK Ventures, Sunarc Technology, Bent Thorbergs Fond
Medlem / Jim Hagemann Snabe / 2009 / Cand. Merc. / Executive board i SAP AG, Linkage Software, Mannaz
Medlem / Lars Thrane / 1981 / Civilingeniør, ph.d. / Medlem af direktionen. EMUC
Medlem / Morten Jagd Christensen / 2006 / Civilingeniør, ph.d. / Udviklingsingeniør hos Thrane & Thrane
Medlem / Gert Heine Jensen / 2006 / - / Medarbejdervalgt repræsentant
Kilde: Egen tilvirkning
Man har to kompetente folk i Jim Hagemann Snabe og Waldemar Schmidt. Specielt sidstnævnte har stor international erfaring, men med alder af 70 år må man stille spørgsmål ved hvor langt tid han kan fortsætte. En mulig arvtager kunne være førstnævnte; Jim Hagemann Snabe. Værd at bemærke er også, at der med jævne mellemrum sker en udskiftning af medlemmerne, således man får ”nyt blod” ind en gang imellem.
2.2.2 Organisationsstruktur
Virksomheden er organiseret i en flad struktur, hvor Thrane & Thrane A/S er ejer flere internationale datterselskaber som det kan ses af figur 1.
Figur 1:
Kilde: Egen tilvirkning
Alle datterselskaber er 100 procent ejet og kontrolleret af Thrane & Thrane A/S.
Thrane & Thrane Inc., Airtime Holding Inc. samt Airtime Ltd. er alle beliggende i USA. De er opstået som følge af erhvervelsen af LandSea Systems i 2003. Airtime virksomhederne er opstået, imedens det daværende LandSea Systems både solgte satellitkommunikationsudstyr og airtime; det vil sige sendetid. Man har så efterfølgende skilt dette forretningsområde ud i særskilte selskaber. Efterfølgende har man også stiftet det danske Airtime A/S.
Thrane & Thrane Aalborg er det tidligere EuroCom Industries, der blev opkøbt i 2004. Her har man fortsat produktionen af maritime produkter, og virksomheden huser også nogle administrative funktioner.
Thrane & Thrane Norge AS er opstået som følge af opkøbet af Nera SatCom. Naval Electronics AB blev opkøbt i 2009, og man har valgt at beholde navnet.
Udover de syv datterselskaber har Thrane & Thrane uafhængige distributører og forhandlere fordelt over hele verden. Man driver desuden selv to regionale salgskontorer i Shanghai og Singapore.
Det springer i øjnene, at alle Thrane & Thranes datterselskaber er oprettet som følge af et opkøb. Man kan stille spørgsmål ved om virksomheden har udnyttet alle de driftsmæssige synergier der er, så længe man fastholder alternative produktionsfaciliteter og opdelingen af selskaberne.
3.0 Produkter
Dette afsnit afdækker, hvilke produkter Thrane & Thrane fører. Formålet er, at skabe klarhed over hvorledes omsætningen er sammensat samt at danne basis for en strategisk analyse af denne (afsnit 4). Som tidligere nævnt er Thrane & Thranes produktportefølje omfattende. Man dækker stort set alle tænkelige behov for mobil satellit- og radiokommunikation, og produkterne kan umiddelbart deles op i fire kategorier:
- Maritim
- Land mobil
- Aeronautisk
- Systemer
3.1 Maritim
Thrane & Thranes maritime produkter bliver markedsført under navnet SAILOR. Produkterne leverer både satellitbaseret kommunikation men også traditionel radiobaseret kommunikation i form af VHF og UHF. Satellitprodukterne er baseret på Inmarsat systemet med en enkelt undtagelse. SAILOR SC4000 er baseret på det konkurrerende system Iridium.
Behovene der dækkes er mange og tæller højhastigheds internet og tale, TV transmission, SSAS, GMDDS samt diverse overvågningssystemer. Overvågningssystemerne tæller blandt andet tracking systemer og elektroniske logbøger.
De maritime produkter afsættes hovedsagligt til professionelle brugere heriblandt fiskefartøjer og er Thrane & Thranes flagskib. Derudover sælges der også private fartøjer i form af sejlskibe og yachter. Således udgjorde de maritime produkter i 2009/2010 59 procent af omsætningen, og er virksomhedens primære indtjeningskilde.
Den fremtidige vækst i dette segment vil blive afgjort af både lovmæssige tiltag og tillige et skift i brugernes krav til kommunikationen på søen(T&T årsrapport 2009/10, side 12).
3.2 Land mobil
Thrane & Thranes land mobile produkter bliver markedsført under navnet EXPLORER. Produkterne leverer mobil satellitbaseret kommunikation og opererer ligeledes på Inmarsat systemet.
Behovene, der dækkes, tæller bredbåndsinternet og tale, video transmission, IP telefoner, fax, GPS samt tracking systemer. Alt sammen produkter der kan installeres i biler.
Land mobile produkter afsættes til en bred vifte af kunder, der har behov for uafbrudt kommunikation. Disse kunder kan ikke forlade sig på det terrestriske netværk og er afhængig af satellitkommunikation. Kunderne tæller medie branchen, internationale hjælpeorganisationer, militæret samt olie -, gas -, og minedrift firmaer. Land mobile produkter er Thrane & Thranes næststørste indtjeningskilde og udgør 21 procent af den samlede omsætning i 2009/10.