capitolo 11
il processo del controllo direzionale
Approach
The management control cycle deserves emphasis. The hardest part to understand is strategic planning, because it tends to be less precise and systematic than budgeting. Yet strategic planning is a key step in strategy implementation, since it involves the transformation of broad strategies into specific product plans.
Most students find the material on behavioral aspects interesting and important. Some, however, regard any statements about human behavior as “manipulative” and hence unethical. They have the impression that managers spend their time exploiting workers and view behavioral principles as assisting in this exploitation. A counter to this impression, if it should arise, is that it is important that managers understand how people behave, not for the purpose of exploiting them but rather so that they can reduce frustrations and provide an atmosphere the will permit employees to release their full potential. The example of computer costs is a way of showing that the purpose is not to exploit but rather to motivate people to act in a way that helps the organization without in any way harming the individual.
Problema 11.1 Sandalwood SpA
1. Conoscendo i costi totali di corporate allocati, i criteri di allocazione e costi totali delle divisioni è possibile calcolare i costi diretti (evitabili) delle divisioni. Si ha:
Salvo che non riesca ad accrescere il proprio reddito, la Divisione 3 dovrebbe essere chiusa perché non in grado di coprire neppure i costi diretti, dunque non in grado di contribuire alla copertura dei costi generali di corporate.
La divisione 2 non copre interamente la quota allocata di costi comuni, ma copre interamente i propri costi diretti e contribuisce per €116a formare il reddito complessivo dell’impresa.
2. Il business potrebbe avere una stagionalità, dunque la performance annuale potrebbe essere migliore o peggiore di quella che il primo semestre comunica. E’ comunque la performance di lungo periodo il riferimento per decidere se chiudere o no un business. Nel lungo periodo tutti i costi possono essere interpretati come variabili (cioè adeguabili al fabbisogno) e tutte le divisioni dovrebbero coprire una quota soddisfacente di costi comuni di corporate (i criteri con i quali le divisioni consumano le risorse centrali dovrebbero comunque essere più accurati di quello qui utilizzato, per esempio si potrebbe sviluppare un modello ABC). Nonostante la divisione S non sia da chiudere, un qualche aggiustamento dovrebbe pertanto essere implementato nel medio/lungo periodo nell’ipotesi che il criterio di allocazione dei costi comuni di corporate sia soddisfacente. Un’altra considerazione potrebbe essere l’influenza dell’output di una divisione sul reddito di un’altra divisione. Una parte delle vendite della divisione E potrebbe, per esempio, essere conseguenza di alcune vendite della divisione S. Infine, altre considerazioni riguardano le risorse umane e le competenze dei dipendenti (che andrebbero perse in caso di chiusura, ma che potrebbero essere utili al gruppo, sebbene si tratti di sinergie di difficile quantificazione). Tutti questi fattori dovrebbero essere presi in considerazione nella decisione di chiudere o no una divisione.
Problema 11.2 Tarelli Spa
Elementi che inducono comportamenti favorevoli alla generazione di reddito per l’impresa:
–Provvigioni maturate solo all’atto del pagamento del cliente disincentivano la vendita a clienti rischiosi;
–Provvigioni basate sul margine lordo del prodotto incentivano i venditori a scegliere prodotti con il margine lordo più alto (si tratta comunque di una prassi molto poco diffusa, essendo normalmente le provvigioni collegate ai ricavi);
–La possibilità di compiere sconti di prezzo (se accettati dalla direzione) incoraggia i venditori ad acquisire nuovi clienti anche se non immediatamente redditizi come i clienti con maggiore anzianità.
–Il bonus di fine anno motiva a conseguire i risultati di vendita programmati.
Elementi che inducono comportamenti sfavorevoli alla generazione di reddito per l’impresa:
–Il bonus “piatto” del 15% non incentiva a superare, se non di poco, i valori di budget una volta che sia raggiunto;
–Definire il budget di un certo anno come il 120% di quello precedente spinge i venditori che hanno già raggiunto il target a conservare nuove potenzialità di vendita per l’anno successivo, limitando così il potenziale di crescita dell’impresa;
–Provvigioni maturate solo all’atto del pagamento del cliente disincentivano la vendita a clienti “a pagamento lento”, ma sicuri;
–Il margine lordo standard di prodotto non è necessariamente il migliore indicatore per promuovere la massimizzazione del reddito aziendale.
–Lo sconto di prezzo (che non incide sulle provvigioni) spinge comunque i venditori a utilizzarlo (vendita più semplice) anche qualora non fosse necessario farlo;
–Si potrebbe differenziare ulteriormente l’incentivo a seconda che si tratti di acquisire ovvero di mantenere il cliente (si potrebbe ad esempio riconoscere un incentivo legato al fatturato su nuovi clienti con una % più alta e assegnare obiettivi di tasso massimo di abbandono da parte dei “vecchi” clienti);
–La relazione con il ritorno sugli investimenti è bassa perché le provvigioni sono legate al margine lordo non al ROI del prodotto venduto (questa prassi è, comunque, ancora meno consueta);
–L’incentivo a vendere i prodotti con il margine lordo più alto potrebbe promuovere un impoverimento della gamma venduta con conseguenze sulla produzione oltre che sul reddito.
Problema 11.3 Alessandri Srl
- Gli standard sono spesso classificati in tre tipi: (1) teorici, (2) sfidanti e (3) facili. Standard che sono troppo facili o difficili da conseguire, hanno conseguenze negative sulla motivazione. Se sono troppo facili, allora le persone (che fisserebbero i propri obiettivi per non oltrepassare questa comoda soglia), ottengono performance più basse di quelle potenzialmente ottenibili. Se, invece, gli standard sono teorici e, dunque, troppo difficili, allora le persone capendo che è impossibile raggiungerli, rimangono frustrate e rinunciano, così, a perseguire la performance ottenibile. Una performance sia pure difficile da raggiungere cioè sfidante (ma raggiungibile in normali condizioni di lavoro) contribuisce, invece, alla motivazione e al raggiungimento dei risultati programmati.
- Il management di produzione può partecipare alla fissazione degli standard oppure la direzione può imporli. Dipendenti e manager di produzione tendono però a reagire negativamente, nel lungo periodo, a standard imposti, perché si sentirebbero minacciati da un processo di fissazione degli obiettivi al quale non partecipano. Intervenendo invece alla fissazione degli standard, essi possono avvertire come propria la procedura utilizzata per definirli. Gli standard possono, così, diventare obiettivi personali, interiorizzati.
Nel caso Alessandri è evidente che si tratta di standard imposti e, per di più, il management ha scelto di utilizzare standard teorici. Entrambe queste decisioni avranno probabilmente conseguenze negative sui risultati.
- Alessandri ha preso una decisione poco opportuna decidendo di utilizzare un doppio standard. Quando i lavoratori saranno a conoscenza del doppio standard, allora l’intero sistema di misurazione diverrebbe sospetto e la sua affidabilità andrebbe perduta. Il morale dell’impresa ne soffrirebbe perché i lavoratori non saprebbero con certezza in che modo l’organizzazione valuta la loro performance. Come risultato essi tenderanno a ignorare le informazioni di un qualunque sistema attuale (o anche futuro) di misurazione dei costi.
Problema 11.4 Pubblicazioni Concordia
- (1) Le strutture accademiche e amministrative sperimenterebbero cambiamenti importanti di comportamento. Esse avrebbero ora maggiori responsabilità nello scegliere quali cataloghi, opuscoli e poster pubblicare, la loro qualità, il tipo e la loro quantità. Crescerebbe, infatti, la responsabilità economica delle decisioni delle strutture poiché tutti i costi di comunicazione sarebbero loro addebitati (e accreditati a PC Concordia). Le strutture accademiche e amministrative saranno dunque motivate a conseguire il maggior valore possibile dalla loro attività di comunicazione. Il risultato di questo cambiamento si rifletterà positivamente sul morale di queste unità.
(2) Pubblicazioni Concordia perderebbe parte del proprio potere decisionale riguardo alla scelta delle pubblicazioni, alla loro qualità e alla determinazione delle quantità. PC diverrebbe essenzialmente un centro di costo piuttosto che un fornitore di prodotti e servizi e, dunque, la sua responsabilità economica si limiterebbe, al più, al solo controllo di efficienza nell’utilizzo delle risorse. Il morale del personale di PC Concordia sarebbe probabilmente colpito da questa decisione di decentramento e dalla trasformazione dell’unità da “Consulente e produttore professionale di comunicazione” a Centro di stampa. L’unità sarebbe pertanto meno motivata a perseguire gli attuali standard di qualità non avendo più grande influenza sulle scelte compiute dalle strutture.
(3) Il cambiamento organizzativo per l’Università è uno spostamento della responsabilità della comunicazione da PC alle strutture. Il sistema di budget dovrebbe dunque essere rivisto per accogliere tutti i costi della comunicazione nei budget delle strutture accademiche e amministrative. Dovrebbe anche essere sviluppato un metodo per addebitare tali costi. Le strutture sarebbero più attente a questi costi che confluirebbero nel loro conto economico. PC sarebbe, invece, meno interessata al controllo di questi costi (che sarebbero allocati) e potrebbe verificarsi un calo di qualità delle pubblicazioni. Inoltre potrebbero sorgere conflitti fra PC e le altre unità a seguito della perdita di potere di PC combinata con le inevitabili dispute circa i cambiamenti più opportuni da porre in atto.
Il presidente ha utilizzato un approccio unilaterale per porre in atto il cambiamento organizzativo facendo leva sulla sua posizione gerarchica. La definizione e soluzione del problema è stata da lui specificata e posta in atto (imposta) lungo la gerarchia. In aggiunta, il suo memorandum tende a essere impersonale, formale ed eccessivamente orientato al compito. Un tale approccio presuppone che le persone siano molto razionali e molto motivate da indirizzi definiti per via autoritaria.